О группе компаний

Светофор перемен

Светофор перемен

«Нас воспринимают не как учителей, расставляющих оценки, а как экспертов, помогающих улучшить ситуацию»

Целью системы управления производством является обеспечение его конкурентоспособности и повышение эффективности. Но чтобы добиться этого, необходимо научиться реально оценивать результаты работы управленческой команды, не бояться выявлять её ошибки, и, самое главное, не пытаться скрывать проблемы предприятия, а делать всё для того, чтобы их устранить, ведь каждая порождает сотни новых. Как улучшить работу на современном российском предприятии «Военно-промышленному курьеру» рассказал директор Департамента управления эффективностью предприятий Группы компаний «Финвал» Юрий Молчанов.

– Начнем с того, что любое производство - это система, состоящая из многих элементов. И если хотя бы один из них работает некачественно, это нивелирует усилия и эффект работы всей системы. Пример из практики. Собственник одной из компаний рассказывал, что у него все работают отлично, кроме службы поставок. Получается, что отдел, в котором трудятся 10 человек, работал так, что клиенты редко были довольны поставками продукции, а значит и работой всей компании! Почему? Потому, что компания соблюдала сроки поставок только в 40% случаев, кроме этого, были постоянные проблемы и с комплектностью поставок. То есть десяток сотрудников влиял на результаты работы остальных пятисот. И такое состояние дел длилось много лет. В свете сказанного хочется акцентировать внимание на следующем: первое - эффективная работа любой системы, в том числе управленческой, зависит от эффективной работы каждого её элемента; второе - у руководителя есть только одна главная, стратегическая цель – постоянно заниматься повышением качества и эффективности работы своего подразделения и подчиненных. Но именно об этом руководители часто забывают. И ещё, если говорить о производстве – проблемы и некачественная работа производства во многом обусловлена неэффективной работой управленческой команды.

А как это лучше делать? Взять кнут или приготовить пряник?

– Любые методы, которые позволяют двигаться вперед - хороши. Система устойчиво и эффективно работает долгое время если удовлетворяет запросы собственника, коллектива и клиентов. Акционер получает необходимую отдачу от инвестиций, сотрудники - достойную зарплату и трудятся в нормальных условиях, без авралов и нервотрепки, потребители получают своевременно качественную продукцию. Добиться такого положения на предприятии, а также постоянно работать над дальнейшим повышением эффективности и есть главная цель управленческой команды.

К сожалению, мы чрезвычайно редко слышим, чтобы менеджер говорил: моя главная задача – постоянно улучшать деятельность подразделения, за которое я отвечаю.

Почему?

– Смещены приоритеты, в том числе вышестоящим руководством. Часто говорят: я выполняю план, это главное. Выполнение плана не должно быть главной целью деятельности управленца.

Цель работы менеджера в другом?

– Конечно. Выполнение плана - текущая задача, в ней нет элемента работы на будущее подразделения и предприятия в целом. Менеджер должен постоянно думать и работать над тем, чтобы выполнить план меньшими силами, чтобы рабочие были довольны зарплатой и условиями труда, продукция удешевлялась, росло её качество. Все это можно и главное необходимо делать.

ГК ФИНВАЛ

- Необходимость постоянного движения вперед диктует возросший темп нашей жизни. Рынок и его требования меняются очень быстро, продукция устаревает за короткое время, конкуренция сильная. Будущее предприятия всецело зависит от способности команды быстро и эффективно управлять производством в условиях постоянно меняющегося рынка.

И это – глобальная цель. Однако мало кто идет по пути достижения этой цели. Даже если брать руководителей производственных участков - старшего и сменного мастера, заместителя цеха по производству, они не должны отдавать всё своё время и силы выполнению текущего производственного плана. Иначе не останется времени работать над совершенствованием системы, над будущим.

Как получить менеджера, думающего о перспективе?

– Менять психологию и приоритеты всего управленческого аппарата и заставлять себя и своих подчинённых идти по пути совершенствования. Ломать стереотипы поведения. Это болезненный требующий времени и усилий процесс.

- Хочу процитировать А. Эйнштейна: «Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат». Резко, но абсолютно верно.

Насколько сложно ставить перспективные цели и двигаться вперёд?

Это действительно сложно. Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать.

Первое, и, пожалуй, самое главное – наличие эффективной управленческой команды. К сожалению, у нас пока практически нет системы подготовки управленческих кадров для промышленных предприятий с необходимой компетенцией в этой области. Стандартные ВУЗовские программы обучения с этой задачей не справляются.

Второе. Если говорить о формуле успеха, его можно добиться, если понимаешь, где ты сейчас находишься, на что ты способен, куда и как идти. И здесь скрыта ещё одна большая проблема для руководителей предприятий – объективными данными о реальных возможностях производства располагают очень мало руководителей. Недавно один из клиентов заявил: мы справляемся с договорными обязательствами только на 50 процентов. Остальная продукция поставляется с опозданием, и управленцы пытаются справиться с этой проблемой уже длительное время. На вопрос, а позволяют ли мощности предприятия выдерживать необходимые сроки производства, он не смог ответить. И это – руководитель достаточно большого предприятия, с выручкой более полумиллиарда рублей.

Эффективный менеджер, очевидно?

– Извините, я не имею права судить и выставлять оценки специалистам. И здесь проблема не в конкретном специалисте, его квалификации или опыте, а в том, что для ответа на вопрос сможет ли справиться с договорными обязательствами производство, в котором работают десятки цехов, используются тысячи единиц оборудования, трудятся тысячи специалистов и выпускается большая номенклатура готовой продукции, необходимо использовать специальные компьютерные программы имитационного моделирования производства. В экономически развитых странах результаты имитационного моделирования является обязательным элементом при принятии управленческих решений, касающихся производства. У нас пока мало кто знает о таких программах и необходимости их применения.

В программах имитационного моделирования создают модель производственного процесса, которая учитывает особенности конкретного производства: изделия, технологические маршруты, оборудование и специалистов, их режимы работы и многое другое. Главная цель создания модели – рассчитать и проанализировать различные сценарии управления производством и отдельными его элементами, например, сменностью работы или задействования альтернативных технологических маршрутов. При помощи моделирования производственного процесса можно ответить на ряд вопросов: какой максимальный объём продукции производство может выпустить, что ограничивает дальнейшее наращивание объёмов производства, и, если текущих ресурсов не хватает, то что необходимо для выполнения производственных планов. Имитационное моделирование наиболее точный инструмент анализа производства и оценки его возможностей и, кстати, очень быстрый и эффективный, если сравнивать с опытами на реальном производстве. И ещё один важный аспект – анализ окупаемости инвестиционных проектов в большинстве случаев можно сделать только при помощи имитационного моделирования.

И третье. Для управленцев есть ещё одна сложность в их работе. Если работу производственного участка мы можем оценить по выполнению плана, качеству продукции и её себестоимости, то как оценить работу управленческих подразделений, например, технологического или планово-диспетчерского отдела в цехе? Подразделения стали работать лучше или хуже?

Функции и задачи подразделений предприятия, а также должностные обязанности сотрудников закреплены в нормативно-справочной документации предприятия: в стандартах, положениях и многочисленных инструкциях. Среди многих прочих задач руководителя часто указывают, что руководитель «отвечает за эффективность подразделения». И все. Ни у руководителя, ни у того, кто писал эти инструкции, как правило, нет четкого понимания, как измерять эффективность конкретных управленческих подразделений и как добиваться её роста.

Нужны контрольные показатели. А как оценить эффективность деятельности, скажем, ОТК? На вопрос, как работает эта служба – эффективно или нет, говорят, что ОТК выявляет весь брак. Конечно, выявить брак и не допустить его передачу дальше по технологической цепочке – одна из главных функций ОТК, но только по этому показателю нельзя судить насколько эффективно работает отдел.

И ещё один важный аспект деятельности управленца – это большое количество информации и факторов, которые он должен учитывать и принимать на их основе правильные решения.

Работа менеджера – одна из самых сложных и ответственных. И чем большее количество специалистов у тебя находится в подчинении, тем сложнее твоя работа. Цена неправильных решений менеджера –велика.

Вы говорите, что менеджер должен думать о перспективе, но как подвигнуть его выйти за рамки привычки?

– Часто консалтинговые компании декларируют, что добиваются роста эффективности управления, производства и производительности труда достаточно опираясь на мотивационную составляющую. Разрабатывают и внедряют систему сбалансированных показателей для основных подразделений и ключевые показатели эффективности для конкретных руководителей и сотрудников. Заработок делится на постоянную и премиальную часть. Если достигнуты все показатели, к фиксированной части добавляется бонус. Как пример: для начальника цеха установлен главный показатель KPI – выполнение плана. Выполнил план на сто процентов – премия выплачивается полностью. Если план выполнен не 30-го, а 29-го числа, может использоваться прогрессивная шкала доплат. Если не справились вовремя – прощай доплата. Но если смежные для цеха производства работают неритмично, нередки задержки поставок комплектующих, часто возникают проблемы с качеством поступающих деталей, выполнение плана для начальника цеха становится недостижимой задачей и бонусная часть тоже. Есть нервотрепка и головная боль. И у начальника цеха нет возможности изменить ситуацию в лучшую сторону, так как значительная часть проблем, приводящих к сложностям с выполнением плана конкретного цеха рождается за его пределами.

И что же делать? Какие инструменты использовать управленцам?

Можно использовать любые методики, инструменты и программные продукты, которых в науке управления уже разработано и используется немало, в том числе и KPI показатели. Но важно понимать, что для начала нужно разобраться с причинами некачественной работы предприятия в целом или конкретного подразделения, а потом думать о методах и инструментах, которые помогут исправить ситуацию. Если ситуация после начала применения нового инструмента не меняется в лучшую сторону – это верный признак или неправильного диагноза, или применяемого «лечения».

Мы нередко сталкиваемся с тем, что на предприятиях решили, что, внедрив СМК – систему менеджмента качества, элементы бережливого производства или дорогое и мощное программное обеспечение, все проблемы уйдут в прошлое. Но ничего в лучшую сторону не меняется, а зачастую, из-за дополнительных требований со стороны новых управленческих структур, отвечающих за внедрение и контроль этих новшеств, у подразделений возникают дополнительные затраты времени и ресурсов, которых и так не хватает для основных задач.

Позволю себе повториться – чтобы назначить правильное лечение, сначала нужно разобраться с реальной «болью» и причиной, её вызвавшей.

А как ваша компания поступает, начиная работать у клиента? Какие вы используете инструменты?

Мы всегда начинаем с аудита системы управления и/или производства. И только выявив основные проблемы и их причины, мы вместе с клиентом разрабатываем методы «лечения» и начинаем их применять. Если производство не справляется с планами, то мы в обязательном порядке используем имитационное моделирование.

Для системы управления специалисты Группы компаний «Финвал» разработали и применяют инструменты, используя которые, можно любое подразделение достаточно объективно оценить, выявить основные проблемы в его деятельности и дать менеджеру информацию, позволяющую двигаться дальше – что нужно менять и в каком направлении развиваться. Кроме этого у ТОП менеджеров появляется информация о качестве и эффективности работы своих подчинённых подразделений.

Ваши подходы вы можете использовать на любом производстве?

– Конечно. Они подходят для любого производства и подразделения предприятия.

Есть какие-то особенности в работе специалистов ГК «Финвал»?

Я не стал бы называть это особенностью, но то, что точно двигает нашими специалистами – это нацеленность на получение реального эффекта для клиента и желательно ещё во время нашего присутствия на предприятии.

Чуть ранее я говорил, что мы всегда начинаем работу с аудита. Этим мы преследуем две цели: первая – мы находим корневые проблемы клиента, чтобы потом их устранять; вторая – мы выявляем скрытые, неиспользуемые в настоящее время резервы предприятия, разрабатываем и внедряем вместе со специалистами клиента мероприятия для задействования этих резервов.

Поверьте, на большинстве предприятий этих резервов много. Для того чтобы резервы заработали и принесли ощутимый результат - инвестиций, как правило, не требуется; а если требуется, - то минимальные.

Ваши подходы какой могут принести результат предприятию?

– Мы широко применяем в своей работе методы Теории ограничений (ТОС), т.е. мы находим «узкие места» в системе управления и производстве и вместе с заказчиком разрабатываем пути их устранения. Применение методов ТОС дает весьма значительный эффект. Почему? Главной особенностью «узкого звена» является то, что оно реально ограничивает возможности всей системы. А за плечами наших специалистов, например, увеличение производительности труда на оборудовании с ЧПУ - «узком звене» цеха, на 30%, 50%, нередко более 200%, устранение «узких звеньев» в системе управления, что привело к 95% соблюдению договорных обязательств (с 35%), или доля неотгруженной продукции с 12 – 15% в месяц упала до 0%, что принесло предприятию в среднем 100 миллионов рублей дополнительной выручки в месяц. Причем в последнем примере затраты заказчика на реализацию проекта составили 400 тысяч рублей, а сам проект длился 2 месяца.

Впечатляет! А есть какие-то сложности, с чем вам труднее всего справляться при реализации проектов?

- Позвольте начать с необходимого условия для реализации наших проектов и получения реального результата для предприятия – это готовность и всесторонняя поддержка со стороны ТОП-менеджеров предприятия движения по пути изменений и совершенствования. Если такой поддержки не будет проект скорее всего не принесёт нужного эффекта.

Мы уже упоминали о стереотипах поведения людей. Изменить привычную для коллектива корпоративную культуру управления и производства трудная и длительная задача. Без воли и реальной поддержки руководителя изменить ситуацию на предприятии или в подразделении в лучшую сторону крайне тяжело, а зачастую и невозможно.



Вы делитесь своими методами и достигнутыми результатами с потенциальными заказчиками ваших услуг?

– Мы всегда готовы откликнуться на приглашение руководства предприятий и провести совместные совещания, на которых мы рассказываем о наших возможностях, обсуждаем проблемы заказчиков и методы их решения.

В ближайшее время на авиасалоне МАКС-2017 у нас запланированы встречи с рядом руководителей предприятий, главной темой совещаний на которых будет обсуждение задач, стоящих перед предприятиями и наши возможности в решении таких задач. Мы также будем рады принять у нас в шале в дни авиасалона представителей корпораций и управляющих компаний для обсуждения возможных путей сотрудничества.

На большинстве предприятий, в том числе в аэрокосмической и оборонной отраслях страны, есть неиспользованные резервы, которые нужно задействовать, и мы готовы помочь в их выявлении и использовании.


Автор Юрий Молчанов.

Беседовал Сергей Карпачев.


CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)