О группе компаний

«Узкие звенья» оборонки

Эффективное производство — шаг за шагом


Промышленное производство это, прежде всего, сложная, многоступенчатая система, в которой для получения результата важен каждый участок. Часто возникает ситуация, когда цехи и службы работают с полной нагрузкой, а план заводом не выполняется. Значит, производственная система требует отладки, есть узкие звенья, которые необходимо найти и «устранить». Как это делается, «Военно-промышленному курьеру» рассказал директор Департамента управления эффективностью предприятий Юрий МОЛЧАНОВ.

— Легко обнаружить, где именно система дает сбой?

— Предприятие — это действительно сложная система. И качественная работа этой системы зависит от эффективности двух важнейших составляющих: от системы управления и производственных мощностей, включая специалистов, оборудование и технологии.

Узкое звено на производстве — это то, что в настоящий момент является тем «бутылочным горлышком», которое сдерживает возможности производства по наращиванию объемов выпуска готовой продукции. Узкое звено может быть внутренним, как в системе управления — так и ограничением в производственной сфере. Внешним узким звеном может быть рынок, законодательные решения и другие, независящие от предприятия, факторы.

И найти узкое звено на предприятии, даже некрупном, — совсем непросто. Часто специалисты предприятий утверждают, что сами прекрасно знают об узких местах своих подразделений, но, почему-то многолетние попытки изменить ситуацию не дают нужного эффекта. Причиной неудачных попыток изменить ситуацию может быть или неверное определение узкого звена или не надлежащее воплощение в жизнь принятых решений. Часто — и то и другое одновременно. Продемонстрировать важность поиска и работы с узким звеном можно на очень простом примере: возьмем линейную технологическую цепочку из трех станков с пропускной способностью в 10–5–15 деталей в единицу времени. Пропускную способность всей линии определяет только один из них, а именно — станок с мощностью 5. Отсюда простые выводы: во-первых, чтобы нарастить объем производства, нужно увеличить пропускную способность только этого станка и, во-вторых, нельзя неэффективно использовать именно станок с мощностью 5, так как это сразу же негативно скажется на пропускной способности всей технологической цепочки. При этом дополнительные мощности, поданные на первый и третий элемент такой технологической цепочки или оптимизация их работы, эффекта не дадут.

Любое крупное предприятие — это сотни и тысячи станков, специалистов, десятки производственных служб. Все они между собой взаимосвязаны и найти главное узкое звено в такой системе, ещё раз повторюсь — не просто. Кроме того, в деятельности каждого подразделения предприятия есть свои, локальные узкие звенья.

Если бы поиск узкого звена был прост, то все предприятия работали бы на пике своих возможностей, чего мы в действительности не наблюдаем.

— Какие приемы или методы помогут предприятием найти узкое звено?

Опыт показывает, что есть простой и сложный механизмы поиска УЗ. При простом механизме при поиске узкого звена анализируют загрузку оборудования;  и то оборудование, которое работает в три смены и перед которым постоянно скапливается много заготовок, — скорее всего и есть слабое звено этого цеха.

Но этот метод не всегда показывает правильную картину. Как правило, оборудования десятки и сотни единиц, технологическая цепочка очень редко бывает линейной, технологические маршруты переплетены и один станок обрабатывает детали для разных готовых изделий. На каждом оборудовании свои показатели производительности — как их сравнить? Можно по числу обработанных деталей в единицу времени. Но на загрузку оборудования влияет и такт поступления деталей с предыдущего станка, и партионность, и работа служб цеха и многое что другое. И из-за того, что связей и факторов — множество, вывод, что данный станок является узким звеном, часто может быть ошибочным. У этого метода есть ещё один существенный недостаток — он определяет УЗ в существующей системе планирования и управления. А она, как правило, далека от оптимальности и часто приводит к искусственной перегрузке ресурсов. К примеру, смежники не равномерно поставляют заготовки, а выдают сразу большую партию, да еще в конце месяца. Такое «временное» УЗ возникает чаще всего потому, что планирование и управление неэффективны.

— Насколько точен в определении узких звеньев сложный механизм?

— Сложный, но точный метод — моделирование производственной деятельности. В результате моделирования производства у нас появляется общая картина того, как может работать производство при эффективной системе управления. По модели производства мы видим загрузку и режим работы каждого станка, каждого оператора и контролёра, график выполнения производственного плана участками и цехом в целом.

— Таким образом, моделируя различные варианты работы и управления производством, находите в нем узкое звено?

— Во-первых, в результате моделирования мы получаем оценку оптимальной пропускной способности существующего производства: на какие объемы производства предприятие может выйти при оптимальном использовании существующих мощностей и нормально работающей системе управления. И, во-вторых, анализ модели показывает все производственные ограничения, в том числе и узкое звено. Причем мы на практике сталкивались с ситуацией, когда узким звеном может быть не только оборудование, но и работа вспомогательных служб: планово-диспетчерского бюро, отдела технического контроля или технологического бюро цеха. Возьмем для примера работу отдела технического контроля: контролерам, чтобы качественно проверить все детали, выпускаемые цехом за месяц, в совокупности требуется 20 рабочих дней, а им начинают предъявлять для контроля детали 15 или 20 числа, и они просто не успевают справиться со своей задачей. Хотя, при ритмичной работе, контролеров достаточно, чтобы они выполнили свои задачи в срок.

— Но у них есть только 8 часов на работу…

— Да, и они не могут сделать больше того, что возможно за рабочую смену. Как следствие — авральная работа, снижение качества выполняемых задач, задержка следующих производственных звеньев. И нужно предметно разбираться, не только почему отдел технического контроля не справляется с поставленными задачами, но и причинами такой ситуации.

— Очевидно, что в появлении на предприятии узких звеньев не последнюю роль играет система управления?

— Несомненно. На основе нашего опыта в большинстве случаев именно неэффективность системы управления оказывает главное негативное влияние на возможности предприятий. Несвоевременная оплата поставщикам за комплектующие, некачественная технологическая подготовка, рваный режим работы подразделений и производства — планы могут меняться не только в течение планового периода, но даже в течение одного дня! — это всё результаты неэффективной работы системы управления. И как следствие, все накопленные проблемы в системе управления выливаются на производство и резко снижают его возможности. Из своего опыта скажу, что когда система управления начинает функционировать эффективно, всё начинает работать ритмично, без авралов, криков и реакция людей всегда одинаковая: что ещё нужно срочно сделать, куда бежать, какой пожар тушить? И когда мы начинаем говорить, что ничего не нужно срочно тушить, что не нужно работать сверхурочно и сдавать продукцию 4–5 числа следующего за отчетным периодом, то это некоторое время вызывает внутреннее напряжение у людей — привычка работать в условиях постоянного стресса быстро не проходит.

— И как с этим бороться?

— Главное для принятия правильных решений — это наличие информации. Очень часто, после озвучивания какой-то проблемы, руководством принимается тут же решение, которое должно помочь устранить проблему. Конечно, можно быстро найти правильное решение, но если проходит время, а проблема остается и периодически о себе напоминает, то решение, скорее всего, было не верным. Такая ситуация характерна, когда решение принимается не на основе собранной и проанализированной информации, а спонтанно.

— Вы можете увидеть неэффективность системы управления на виртуальной модели?

— Да, по модели это можно оценить. Разница между существующими объемами производства и объемами, которые могут быть достигнуты производством при эффективной системе управления и есть показатель, отражающий степень негативного влияния системы управления на производство.

— А можно оценить влияние узкого звена на производство при помощи модели?

— Конечно. Одно из самых главных достоинств программ имитационного моделирования состоит в том, что можно очень быстро и точно оценить, что будет если в модели меняется какой-то фактор: режим работы оборудования, наличие дополнительных рабочих и оборудования и многое другое. Это позволяет убирать узкое звено виртуально. Найдя узкое звено в производстве, например, станок, работающий в одну смену, моделируем, что он работает в две и смотрим, к чему это приводит. Условно: на неделю сокращается время, необходимое для выполнения плана, значит, продукция быстрее производится, отгружается заказчику и раньше приходит оплата. Это механизм, который, в том числе позволяет наиболее правильно рассчитать окупаемость инвестиций в оборудование и в специалистов. Остается просто посчитать: сколько потратим и что получим. Моделирование максимально объективно показывает «узкое звено». И что очень важно — все эксперименты (иногда их сотни) не требуют много времени и осуществляются бесплатно! Попытки посмотреть на живом производстве, что будет если изменить какой-то параметр — удовольствие и долгое, и дорогое.

Многие проблемы предприятий можно решить покупкой нового оборудования, и в иных случаях обновление станочного парка — верный способ ликвидации УЗ. Но при составлении списка необходимого оборудования и его количества следует учесть, что в большинстве случаев методы расчета основываются на простых, численных методах оценки суммарной трудоемкости технологических операций, рассчитанной по деталям-представителям. Это приводит к погрешности при определении состава станочного парка. Кроме того, данные говорят, что существующие мощности на многих предприятиях используются только на 20–30%. Вот где огромный потенциал наращивания производства за счет более рационального использования уже имеющихся ресурсов.

— Что в таких случаях предлагают специалисты «Финвала»?

— Помочь предприятиям выявить неиспользуемые мощности, разработать и внедрить методы их эффективного использования. Применяемые нами методики позволят точно выявить и обосновать необходимость покупки нового оборудования, показать его реальную окупаемость. Кроме того, все наши рекомендации основаны на математическом расчете по результатам имитационного моделирования и, как правило, по количеству и составу необходимого нового оборудования значительно меньше того, что обычно получается по расчетам самих предприятий и консалтинговых компаний.

ГК «Финвал» — повышение эффективности производства

— А какой главный критерий оптимизации производства?

— Позвольте начать с целей работ по оптимизации производства. Чаще всего заказчик нам ставит цель — выполнение производством плана в срок, или разработать программу мероприятий с целью подготовки производства к выпуску растущих объемов продукции. И мы разрабатываем мероприятия, которые позволяют в плановые сроки выполнять производственный план. Т.е. за меньшее время выпустить больше продукции. А главным критерием по оптимизации является наращивание объемов производства до плановых значений при минимальности инвестиционных затрат.

— Минимизация или как сэкономить время, чтобы выполнить план? Есть разница?

— Экономия рабочего времени не должна быть целью. Цель — только выполнение плана, а экономия и более рациональное использование рабочего времени — метод ее достижения. Работа в две, три смены, перераспределение работ, обновление необходимости внедрения оснастки и использования нового инструмента — все для того, чтобы выполнить план как можно быстрее. Или целью может быть снижение себестоимости продукции, чтобы получить больше прибыли. Это глобальные цели, а оптимизация управления и производства — необходимое условие достижения цели.

На Западе понимание влияния УЗ на эффективность производства привело к созданию теории ограничений, которая говорит о том, что прочность всей производственной цепи определяется ее самым слабым звеном. Если взять систему бизнес-процессов на предприятии — финансирования закупок, снабжения, само производство, сбыт, пропускная способность всей цепочки всегда ограничивается каким-то конкретным звеном.

— На предприятии думают, что обнаружили «узкое звено» и начинают…

— Менять регламенты работы, внедрять систему сбалансированных показателей, изменять мотивацию сотрудников, внедрять систему менеджмента качества, методы бережливого производства, покупают дорогое современное оборудование и не менее дорогие программные продукты…

— И это меняет дело?

— Чаще всего получается не то, что ожидали, хотя времени уйдет много, и деньги будут потрачены. Действительно, без сложных и дорогих программных средств управлять современным производством невозможно. Без обновления станочного парка двигаться дальше, осваивать новые технологии и наращивать объемы производства также нельзя.

— А как в таком случае Вы решаете этот вопрос?

Зачастую возникают ситуации, когда предприятию необходимо оперативно произвести продукцию. В этом случае без быстрой поставки оборудования, оперативного внедрения его в производство, не обойтись. Например, мы ежегодно, в ноябре, отзываемся на запросы наших заказчиков и отправляем им актуальную информацию об оборудовании, которое прямо сейчас в наличии на нашем складе, в том числе и на складе в Европе. Стоит отметить, что помимо оперативной поставки оборудования «здесь и сейчас» необходимо решать все старые проблемы предприятия.

— Почему?

— Мы пытаемся новым оборудованием и программными средствами заставить производство работать по-новому, более эффективно. Но, повторю, то что было сказано в начале беседы — производственная система включает в себя множество элементов, в том числе самый важный — человеческий фактор. Нельзя со старыми подходами к управлению, со сложившимися неэффективными методами работы в каждом подразделении и на каждом рабочем месте, изменить производство.

— Что может посоветовать компания «Финвал»?

— Нужно провести глубокий анализ состояния дел на предприятии, оценить работу всех подразделений, состояние и возможности техники, эффективность применяемых технологий, разобраться с потерями производственного времени, а затем найти наиболее приемлемые: дешевые, эффективные и быстрые пути по достижению цели. То есть выполнить комплексный проект по разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности предприятия.  И затем эти мероприятия обязательно реализовать. Это путь к качественному изменению производства.

— Наша главная тема беседы качество. А что такое качество?

Залог успеха любой организации — это качественная работа всех его звеньев: и в системе управления и в производстве. Чаще всего под качеством продукции понимают соответствие потребительских свойств товара ожиданиям потребителя. Если говорить о качестве в производстве, то одним из основоположников системы управления качеством продукции является Уолтер Шухарт, который понял необходимость и эффективность использования статистических методов при управлении качеством производства и в 1924 ввел карты качества. По сути — это графики, отражающие состояние технологического процесса на каждой операции и каждом рабочем месте. Именно стабильность технологического процесса и определяет качество деталей и готовой продукции. Первое значительное применение контрольные карты Шухарта получили в середине 50-х годов в Японии, в семидесятые — восьмидесятые годы прошлого столетия в США.  В России действует ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) «Статистические методы. Контрольные карты Шухарта». Кстати, в Советском Союзе качество тоже не обходили стороной. С середины 50-х годов успешно применялись системы управления качеством — БИП (бездефектное изготовление продукции), на Саратовском авиационном заводе, несколько позже на машиностроительных предприятиях Львова, Горького, Ярославля. Рабочих награждали знаками качества, вымпелами, выплачивали денежные поощрения, наиболее качественной продукции присваивали государственный знак качества.

— Вы предлагаете вернуться к тому, что было? Но мы живем в другой стране, с другим экономическим и социальным укладом. Что нужно сделать в нынешней парадигме, чтобы наладить систему управления?

— Нужно использовать то, что уже показало свою эффективность и направить все усилия специалистов предприятий на повышение эффективности производства. К сожалению, у нас в стране пока мало специалистов и опыта по решению таких задач, нет сложившихся методик, например, по проведению технического и технологического аудита. Вроде бы и задача не сложная — на предприятии оценить техническое состояние оборудования, его возможности по дальнейшему использованию, определить, в состоянии ли предприятие на имеющихся мощностях выпускать продукцию и какое оборудование ещё необходимо для наращивания предприятием объемов выпуска. Все компании, которые занимаются проведением технического аудита используют свои методики. В развитых странах давно разработаны и применяются стандарты проведения таких аудитов. Это очень важная область, так как ошибки и некачественно выполненный аудит часто слишком дорого обходится заказчику, в т.ч. и государству. Знаю, что сейчас некоторыми компаниями предпринимаются попытки по созданию ассоциации и стандартов проведения техаудитов. С этими действиями нужно выходить на федеральный уровень. Компания Финвал будет принимать в создании и работе ассоциации технических аудиторов самое активное участие и надеемся, что наши компетенции будут полезны.

Нужно самый передовой опыт в различных областях промышленности объединять и делать доступным для максимально широкого круга потребителей. Это задача для промышленных и консалтинговых предприятий, для учебных заведений и для государственных структур.

— Ваш опыт наработан что называется, в реальных, «боевых» условиях?

— Да. За плечами наших специалистов решение самых разных задач: в экономике, логистике, производстве, совершенствовании технологической подготовки производства, повышения эффективности использования оборудования, моделирования производств, определения и расшивки узких мест, управления качеством продукции. Повторюсь — нам есть чем поделиться с нашими коллегами и заказчиками.

— Давайте вернемся к качеству и контрольным картам. Где эти карты можно применять в первую очередь?

— Контрольные карты будут эффективны и в системе управления и в производственном процессе. Для производства контрольные карты простой и очень мощный инструмент, позволяющий добиться значительного роста качества готовой продукции. Но внедрение контрольных карт требует усилия со стороны всех участников и прежде всего со стороны руководства предприятий. Успех зависит и от настойчивости руководства предприятия по внедрению карт и от заинтересованности лиц, участников процесса управления качеством производства. Здесь руководству предприятия и лицам, которые будут внедрять систему управления качеством необходимо избежать одного риска — работа по внедрению и использованию контрольных карт не должна превратиться в очередную модную штучку, с громоздкими контрольными службами, горой отчетов и т.п.

— И как избежать такого риска?

— Добиться реального результата — роста качества продукции. Или самостоятельно или с помощью внешнего консультанта.  И система управления качеством должна работать не ограниченное время, а постоянно!

— Компания Финвал может в этом помочь?

— У компании Финвал при решении таких задач есть ряд неоспоримых преимуществ перед самим предприятием. Во-первых, мы приходим выявить все проблемы, которые мешают предприятию двигаться дальше, и мы самая заинтересованная сторона в получении максимально объективной информации — без неё мы не сможем разработать эффективные мероприятия по достижению цели проекта. Взгляд со стороны позволяет быстрее увидеть реальные проблемы и их причины, чем специалистам предприятия, которые работают в этой среде уже многие годы. Во-вторых, наши специалисты занимаются исключительно задачами проекта и нацелены только на получение результата для заказчика. Специалисты же предприятия прежде всего заняты производством и выполнением плана, на задачи по повышению эффективности у них просто не хватает времени. В-третьих, накопленный нашими специалистами опыт по повышению эффективности предприятий позволяет выполнять такие проекты за короткий срок и очень качественно. И, в-четвертых, компетенция наших специалистов охватывает все области деятельности и управления предприятием: от системы управления, до поставки оборудования, разработки и внедрения технологий на конкретном рабочем месте и обучения специалистов предприятия работе на оборудовании и применения эффективных методов работы и управления.

Для каждой сферы деятельности предприятий у специалистов компании «Финвал» существует отработанный набор приемов и методик, причем все они «заточены» под конкретные области проблем. Отмечу, что в большинстве случае задача повышения эффективности производства решается благодаря устранению узких мест и за счет внутренних резервов предприятия, а не крупных и часто бесполезных инвестиций.

Автор статьи
Директор Департамента управления эффективностью предприятий ГК «Финвал»
Юрий Молчанов
Беседовал Сергей Карпычев

CCBot/2.0 (https://commoncrawl.org/faq/)